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                    來源/作者:網絡(如侵權,聯系刪除)     發布時間:2014-10-29     瀏覽次數:

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                      精益生產是一項長久性的工作,那推行精益生產就需要企業用一個較高的素質來支持,所以企業推行5S管理是很有必要的,很多企業推行5S管理都是通過5S咨詢活動為企業導入的,這也是最簡單、而且最方便的推行方式了。

                      精益生產或者TPS,是TOYOTA當初不得已的選擇,因為他們沒有辦法(至少沒有相應的資源:人力,財力)來實現大批量生產,遂自己摸索一套自己的生產作業模式,慢慢也演變成了自己的經營模式TPS。推已及人,TPS后擴展至TOYOTA的上下游工廠,乃至全產業鏈,后來逐漸在市場多變的環境中大放異彩,在80年代,引起管理學家的廣泛關注,典型的研究者,如美國的沃麥克等,而且形成了有關精益生產的理論,后逐漸由汽車行業展開至其他行業,如航空制造(Boeing),造船(三菱重工),包括醫院,銀行,等服務業,大家熟知的樂購的母公司特易購(英國)則形成了自己特有的精益供應鏈,90年代被引入臺灣,2000年左右,也被大陸廣泛引進,TPS已被歐美多國引入,并取得不錯的效果(以德國的VISSMANN為例,通過引進精益生產,由原來的600人降低到400人,生產效率提升1.5倍,而且快速反應能力顯著提升)。

                      那么精益生產典型的過程是“流”,產品的典型特點是小批量,多品種。尤其是當品種多到一定程度,用通常的生產模式來實現精準的交期(精確到天),就會顯得很麻煩。要么,犧牲時間和資源為代價來實現交期,要么,無法實現即定的交期?;诠芾淼膶嵺`和思考,在09年到2011年,兩年時間,先后完成了兩個不同類型的5S咨詢管理項目,雖然兩個行業不同(第一個是以碳纖維材料的自行車制造,另一個是紡織行業,包括,織,染,整,成衣),但都是基于小批量,多品種的生產模式。第一個項目,是從操作示范區開始的,主要實現的局部單年流。第二個項目,主要實現的是精細級的計劃(面對小批量,多品種),實現了預期計劃(將所有的訂單放進計劃)理論上不限,正常能排到3-6個月,后面基本上訂單就比較少了,大部分呈拖尾狀(個別訂單持續比較長的時間)。由于精益生產,涉及到兩個“流”,兩個“流”是精益生產的關鍵點,也是必要的基礎,因為后續幾乎所有的活動或工作開展都是圍繞這兩個“流”來展開的。兩個流,一個是“信息流”,這個“流”是由基本單元組成的;由此展開,什么是基本單元呢?在這里稍展開一下,基本單元,是研發,生產過程的基本操作單元,比如,生產機器,基本單元,可以是“臺”或“套”,這個“臺”或“套”的基本單元包含所在的訂單信息,技術信息,過程信息,質量信息。信息流是若干個基本單元組成的。另一個流,是物理流,也就是實際上的物料,成品的走向(從原材料走向成品)。物理流同時也攜帶著相應的信息和信息流互為作用,物理流為信息流提供支撐,信息流指導物理流的走向。精益的開始,就首先要著手構建兩個流,流一旦形成,我們就會看到諸多問題。一開始,注定可能不太順。比如,物理流中,有沒有斷流?斷流如何處理?設置緩沖(為了不斷流而在某些工序保留一定數量的半成品),緩沖的量如何設置?什么時候要強力干預?

                      兩個流形成了,然后,就會曝露很多的問題,品質控制的問題,生產計劃的問題,機器保養的問題,隨著問題一個個出現,然后一個個被消滅,流就會越來暢通,速度也會越來越快(雖然,速度不是追求的最重要的目標)??赡苡腥藭f,提到兩個流,為什么沒有提到效率,成本?這是一個很好的問題,因為當流形成到很順的時候(也就是實際的節奏和生產計劃能夠很好的匹配),效率自然就會上升。

                      當然,在精益生產中,除了兩個關鍵點外,還有局部效率和整體效率的處理;我們的目的是整體或者叫系統達到最優。這時有可能需要犧牲局部效率來滿足系統的最優。聽上去,有點矛盾,局部差了,整體怎么可能達到優呢?我們想想看,坦克的速度是由什么決定的?沒錯,鏈條的行進速度?鏈條的行進速度是由哪一個決定的呢?一定不是轉得最快的那一個驅動輪(坦克上有若干驅動輪),而是由那一個最快的驅動輪決定的。這樣,你就能明白,有時候,轉得快的輪子需要放下速度來,和整體保持一致。在生產中,也就是由最慢的工序決定整個“流”的速度。想想看,如果5S咨詢做得快的工序不停的做,會有什么后果?沒錯,是大量的中間庫存。剛才提到的最快的工序,在精益生產中,我們稱之為瓶頸工序。通常,解決瓶頸工序有兩種方式,一種是提升瓶頸,另外加一個通道(擴線或進行外發)。當這個瓶頸解決了,另外的瓶頸又會出現。
                      




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