引入精益生產，先從提高產能下手
　　解決生產問題更為現實的方案應該從大幅提升生產力空間下手。唐博士為陳先生工廠初步斷癥后，開出藥方：突破傳統思維，引入精益生產的先進6S咨詢管理模式，改善整個生產流程的設計，培養決策層及管理層的公司全局發展觀念。
　　唐博士分析，一張床從進料——生產——出廠——售出的全過程耗掉全廠一百多名員工40個小時，效率極其低下，如果通過初步改善生產流程的某些環節，完全能將時間縮短一倍；如果全面實施精益生產，控制到10小時甚至更短時間的可能性是非常大的?？s短一倍生產流程，意味著現金流壓力將隨之大力緩解；再進一步提升4倍生產能力，可減省本來用于擴建廠房的大筆資金，同時勞工短缺等棘手問題亦可得以解決。假設一旦成立，陳老板完全可以不用這么迫切尋求外資入主。
　　但精益生產不是隨便掛在嘴邊而已，具體怎樣令企業擁有一整套近乎完美的生產流程，訓練上下員工培養“從一開始就把事情做對”的觀念呢？陳先生仍心存疑慮：“我已經在這行摸爬滾打好幾年，可稱得上這個領域的專家，無比熟悉生產流程，工廠的生產能力哪還有上升的空間呢？更別說一下子提高2~4倍了。單憑一個外行人短短幾句能起多大作用？”
　　唐博士用行動回應了種種質疑，他實地考察了整個車間，與陳先生展開了以下探討：
　　錘子問題，從細節處見真知
　　唐：“整個裝配線充滿了叮叮當當的吵雜音，為什么在拼合組裝的工序上中，你的工人非要用錘子來敲打這張床？”
　　陳：“因為上一道工序中拼合部位上螺絲部位在規格存在偏差，安裝時螺釘不能完全擰緊，工人需要錘子將螺釘完全敲進去。”
　　唐：“Toyota的工人裝配汽車零件時有誰會用錘子嗎？難道生產一輛汽車的工序會比一張床簡單？絕對不會。Toyota的工人不需要錘子是因為他們的著力點放在整個生產流程設計上，初始工序的設計已經充分避免給后面各安裝線工人帶來種種問題，所以汽車各部位拼合組裝快捷順利，大大降低了返工率，使整個流水線運作非常順暢，便能實現24小時出產一輛汽車。
　　同樣戴爾電腦內部拼裝不需要上任何螺絲，這是他們能用短短4小時完成一部電腦的安裝的秘訣之一。假如戴爾的工人安裝電腦要用上錘子去調整每個部位，他們的生產效率還能保持這么高嗎？所以，一開始在流程設計上多考慮幾步，之后會少走很多彎路。正如你們在設計這張床的整個流程時，如果在之前的鉆孔位置嚴格控制，錘子就可以功成身退了。”
　工人素質跟不上成發展制肘
　　陳：“那是大公司才能做到的事，我的小廠實力沒那么雄厚，請來的工人受教育程度普遍較低，他們跟Toyota、戴爾的工人沒法比。我們也一直為人才緊缺而傷腦筋??！”
　　唐：“目前象Toyota和戴爾等以超強生產能力著稱的頂尖的公司都不同程度實施精益生產。戴爾的員工不用錘子、不用上螺絲不是因為他們有多優秀，而是設計工序的人不能容忍在裝配過程中出現返工的情況，所以每一道工序都會考慮到各方的配合問題。你的工人之所以用錘子，是因為你對他們的高返工率持容忍態度。在6S管理咨詢中作為決策層和管理層，應該在制度的制訂和命令的下達上始終貫徹一個宗旨：一開始就要把事情做對。如果Toyota24小時能夠出廠一輛汽車，我們絕對有信心大幅提高現有的生產效率，用20小時甚至更短的時間完成一張床的生產。除非你覺得這張床的生產工序比車要復雜。
　　現在整個珠三角乃至全國工人的受教育程度普遍較低，熟練的高級技工畢竟是鳳毛麟角。所以這是所有企業共同面臨的問題，一時也不會有太大的轉變。要突出重圍，領跑其他同行，用人策略是關鍵。管理層應多與一線員工溝通，具體了解工人的情況，哪些工人到了結婚生子階段？哪些工人跳槽幾率高？哪類工人暫時不可或缺？等等。根據不同情況安排培訓，對忠誠度高的員工強化培訓同時落實激勵機制，對肯動腦提高生產力的員工重獎，對積極配合提高生產效率的員工增加其獎金收入，在重要生產線多儲備少量人手以防熟手離職產生的“震蕩“效應，另外改善工人的工作環境，嚴格貫徹安全工作指標，傳遞一種信息：公司關心每一位一線員工的身體健康。從各方面喚醒員工的責任心，加強員工的歸屬感。優化配制人力資源，從一開始用對人，同樣是精益生產強調的理念。
　　精益生產是一種新的生產思維模式，它要求企業警惕生產流程中產生的“多余脂肪”，減少不必要的生產環節，追求的是大幅提高生產效率和提升生產能力的空間。更重要的是，在生產一件產品時，它要求企業時刻記?。荷a為顧客創造更高價值的產品比僅僅生產好產品重要。”
　　聽了唐博士一番點評，陳先生陷入了不斷的沉思中，他已經開始意識到落實精益生產的模式會給工廠的生產能力帶來很大改觀。原來一直堅持融資是企業現階段發展的必由之路，現在仔細想來，與其倉促尋求不知底細的外資伙伴，不如更為實際地先將關注點放到提升現有生產能力，增強自身實力上來。