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                    日本精益之旅--豐田游記及感悟(摘自網絡)

                    來源/作者:網絡(如侵權,聯系刪除)     發布時間:2011-12-20 15:21     瀏覽次數:

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                    智能時代創新精益管理系列書籍

                      第一天:參觀定向及精益培訓
                      
                      為了讓參觀的學員更好地理解精益生產,在工廠現場參觀時能利用非常短的時間獲得最有價值的信息,我們特別安排了這個參觀前培訓的環節。
                      
                      由于參觀的學員來自營銷,生產,財務,人力資源等崗位,這對第一天的導師安排非常有挑戰。Mark老師是為這次參觀特別從西雅圖飛回名古屋的日籍顧問,他有25年推行精益及企業高管的經歷,能夠充分地支持到每一位學員。
                      
                      課程開始前,學員代表向老師贈送了公司紀念品并謝意及邀請老師到訪中國。令頗講禮節的日本老師也感到意外和高興,雙方馬上建立了融洽和諧的關系。
                      
                      課程是從日本人如何互相問好開始的,日本人早/中/晚問好的方式不一樣,而且喜歡選擇有敬語的表達方式,大家在跟著老師學習簡單句子的同時,能夠感受到禮貌在日常生活中的重要,這對現場參觀時,如何讓被參觀的企業喜歡我們這群參觀者進而愿意多分享他們的經驗是很必要的。老師也向大家演示了鞠躬的深度與表達敬意的關系,通常一次見面,大家要互鞠三次以上的躬,真令我們深深感到日本人的禮節之重要。
                      
                      豐田現任總經理張富士夫,年輕時是大野耐一的部下,他也曾因直接向員工提供解決問題的方法而受到大野耐一的批評。從這個小故事,老師向大家介紹了豐田生產系統背后所推崇的理念:對人包括一線工人的尊重,相信他們的智慧;改善中,“善”字是祭臺上放著羊,說明改善不同于改良,它包含著在改變的痛苦中奉獻與犧牲的精神;豐田每天都會實施2000條以上的員工改善建議,所以,50年來它每天都在改變,所以,盡管全球的管理者每天都在參觀豐田,但他們卻不擔心自己的優勢被抄襲,因為明天的豐田與今天你看到的已經不同了等等。
                      
                      學員們被這些能從語言外感受到的精神所打動,所以雖然經歷了一天半的交通輾轉,課堂上大家卻精神抖擻,不斷提問,參與得非常認真和積極。
                      
                      老師隨后介紹了精益生產中最重要的7種浪費的含義,雖然大家之前對7種浪費都耳熟能詳,但在老師的深入刨析下,我們了解到,7種浪費之間還有密切的聯系。例如,等待不但會浪費投入的人/機/料等資源,損失機會成本,更可惡的是,由于管理者通常不喜歡看到工人在等待,所以工人不敢停下來,還是會去找其他的事情來做,這樣又會帶來過度生產,庫存,返工,不良等更多的浪費。這些深入的闡述,補充了學員之前在國內學習到的基礎知識,令人而目一新,所以在課間,老師們被學員團團圍住,意猶未盡地討論更多的問題……
                      
                      一轉眼幾小時過去了,顧問又引入了一個沙盤游戲,讓19個人組成一家工廠及四家供應商,模擬運營一間生產汽車的工廠,并記錄成本,效率等數據,評估大家的工作績效。分配了角色和模擬的零部件后,教室里一下熱鬧了起來,大家開始討論及實施如何高效地運營工廠,協調與供應商的關系等,經過三輪的游戲,在親身體驗中,學員自己得到以下的啟發:
                      
                      1.我們比較關心自己的局部流程和環節,對整體系統的關注不夠,所以在討論改進時,本位主義突出。
                      
                       2.誤認為改善就是別人的部門或流程需要改,忽視了改善是以犧牲自己,從自己改起的精神,喜歡職責他人勝過反省自我。
                      
                       3.我們的問題往往并不是個人的失誤,在改善時,應該把注意力放在流程的不合理上,少責備人,多研究流程。
                      
                       4.拉動生產系統的效率及成本都勝于推動系統。
                      
                       5.看板在拉動系統的作用是如何發揮的。
                      
                       學員在熱烈的參與氣氛中,愉快地渡過了六個小時的課程,真實體驗到了“Learning with Enjoying”在快樂中學習精益生產,并對第二天豐田的參觀充滿了向往和躍躍欲試的心情。
                      
                      第二天:豐田參觀及討論問答
                      
                      名古屋還在蘇醒,一行學員就乘車出發了。想到馬上要看到世界上管理最先進的豐田工廠,大家都比較興奮,在路上,Mark老師跟大家分享了關于豐田的進一步的信息:
                      
                      豐田每個人每天都在做改善,這是其他人很難抄襲的。豐田有很強烈的危機感,怕輸給自己。他們并不擔心歐美及其他國家的人,豐田的高級經理們比較關注韓國的制造商,因為他們身上也有豐田的這種精神。
                      
                      豐田2006年產生了50萬個改善提議,公司從培訓經費中撥出250萬美元對好的進行獎勵。
                      
                      每個提案的獎勵只有5-200美元不等,絕大部分獎勵是來自精神上對員工的認同,并非金錢。通用前幾年也對員工提案進行獎勵,但實施了三五年后,就停止了,看來錢并不能完全激勵到員工的參與。
                      
                      員工提案一旦被采用,就會被更新到作業標準書里去。
                      
                      作業標準通常的三要素有:標準節拍,標準在制品,作業順序。
                      
                      豐田的主管,每天都向員工問三個問題:你工作或生活中有什么困難?哪些是你每天要重復做的事情?哪些事是你要花精力去關注的?通過這三個問題,主管更了解員工,并且激發員工提出自己的改善建議。
                      
                      經過一小時的車程,我們到達了豐田第六間工廠—堤工廠(Tsutsumi)。這間工廠成立于1970年,目前有6300員工,可以生產6個品種的車型,每天生產3900臺。
                      
                      現在全球都在學豐田,諾基亞都稱要成為“手機行業的豐田”。所以,豐田每天接待參觀的團體很多,并規定在工廠內外都不允許拍照。所以,非常遺憾的,看到的令人震撼的很多畫面無法用語言描述出來。
                      
                      參觀發現:
                      
                      1、生產線上,在跑不同型號,不同顏色的車,工人根據貼在每臺車頭的作業指示進行裝配。不同車型的物料,按照次序準時送達各工位。
                      
                      2、產線上有拉繩,工人發覺問題是,隨時會拉一下,此工位馬上有音樂響起,班長會馬上趕到現場與員工一起解決問題,如果兩個節拍下問題還沒有解決,整條自動線就會停下來/。如果超過一定時間,改產品會先從產線撤下來,生產線繼續生產其他產品。
                      
                      3、整個工廠非常繁忙,工人的工作及走動節奏相當的快,但一切又是在非常有序的狀態中進行。
                      
                      4、工廠布局緊湊,幾乎是全立體空間利用,車子在傳送軌道中,在廠房的上下移動,整個廠,錯落有致,沒有空的地方。
                      
                      5、廠房內的道路規劃,運輸布置也很方便生產:員工有專門走道,大概有六十公分寬,跟馬路上一樣,路口還有紅綠燈;有無人駕駛的物料運送車道,大約九十公分寬;有人駕駛物料運送車道,接近工位時,地上有地槽,固定物料車的位置。
                      
                      6、機器設備并不是高自動化的,也不是嶄新的,但維護保養得很好,例如,傳輸產品的軌道及鏈條隨處可見,確沒有任何銹蝕。
                      
                      7、員工生產的每個工位,工具和物料都是有固定地方擺放的,所以員工基本沒有尋找的動作浪費。搬取物料箱或重物時,要么是機械裝置,要么就是物料架上有滾軸,滾珠減輕負重。
                      
                      8、產線邊,多半的生產裝置都是用可拆卸重新組裝的精益架做成的,方便豐田的經常改動。
                      
                      9、整個車間每條生產線有產量電子板掛在空中,顯示計劃臺數,實際臺數,機器可動率,L/O可動率等實時的數據,令所有現場的人員都能隨時了解生產的狀態。
                      
                      10、每臺機器上都有指示燈,綠色表示工作正常,黃色表示有情況,紅色表示停機待查等。
                      
                      11、物料車上,每種物料有單獨的格子分開,每個格子上有指示燈,生產不同產品時,不同的燈亮,操作員根據燈的指示選取物料,取完物料按滅燈,如果物料取漏了,燈就一直會提示。
                      
                      12、生產線上,有運送物料的人員,穿的是供應商的工裝,說明供應商是把物料直接送到產線邊的。物料從供應商的物料車卸下后,工作人員會馬上按一個按鈕,把物料看板插入固定位置,作為與豐田結算的交接。
                      
                      13、現場很少看到數控機器,因為這類機器是大量生產的,不能進行節拍拆分。
                      
                      14、豐田目前的節拍是57秒,不同型號混產時,每個工序節拍拆分到48秒以下。
                      
                      15、廣州豐田5月時節拍是84秒,10月就已經改善到了74秒!
                      
                      在生產線上,盡管大家想看的東西很多,但在后續參觀團的推動下,我們大概看了四十分鐘,結束后,現任高級經理Mr. Hayashida給大家二十分鐘時間答問,盡管只回答了3個問題,這也是其他團體享受不到的特殊待遇呢!大家感覺有很多東西還是沒有弄明白,所以,對下午豐田高級經理的互動就很期待了。
                      
                      接下來去參觀豐田產業技術館,在這里,對豐田各方面有很詳盡的介紹,分為環境保護,社會責任,生產技術,車型展示等展館。還有概念車的展示表演,很有來到未來時代的感覺。當然,最吸引大家的還是生產技術館,在這里,有大量的圖片,錄像,三維動畫,解說,模型等,很全面的解釋了豐田生產方式。其中,豐田發展史,準時制生產,拉動與看板,員工改善提案制等錄像,進一步闡述了我們看到的現場,對大家關心的事項都有很好的說明,這些信息很好地補充了現場看到聽到的一切,讓大家流連忘返。1個半小時的時間過的飛快,照相機,攝像機都發揮了作用,留下的記錄回國可以仔細研究。
                      
                      下午,我們來到豐田的接待酒店,這里像度假村,風景非常優美,令一路奔波的大家馬上進入到一個和諧寧靜的氛圍,身心立即得到放松,能更好地進入培訓學習。給我們做互動的是豐田前任高級經理林田先生,他先做了豐田生產方式的介紹,其中很有啟發的是:
                      
                      1、用看板暴露問題,把問題都公布出來,讓所有人都知道什么是重要的,出問題時,部長,組長都會先到現場去觀察情況,與員工一起解決。
                      
                      2、用看板系統來將少品種大批量的生產轉化為多品種小批量的生產,適應市場需求的變化,提高生產柔性。
                      
                      3、豐田的生產計劃系統運作是:零售點出每月銷售預測計劃—歸納各銷售點的預測后,豐田生產總結出暫定的月生產計劃—暫定生產車型—向供應商提供月計劃供他們準備生產—銷售點每天報實際的訂單—生產修正原計劃—四天前訂下最終生產計劃—每天生產臺數不變,但車種完全按客戶要求調整—生產線用看板拉動生產,并非計劃
                      
                      4、多品種小批量生產的必要條件是:作業標準化,換線時間短,多能工,品質穩定。
                      
                      林田先生還給大家展示了多品種小批量生產下,員工提議改善物料配送方式的案例,將零部件的數量減少,縮短工人拿取零件的時間,目前產線上供應零部件的數量是大約2小時的產量。供應商也是按這個節拍來送貨的。
                      
                      很多管理并非我們在生產現場可以觀察到,所以,學員對關心的問題向林田老師請教:
                      
                      1、我們已經知道,豐田的員工提案制是整個生產方式的基礎,也是其他公司難效仿之處。請問,員工提案,是否跟工資掛鉤?
                      
                      答:與工資沒有關系。不過提案的數量,質量會作為公司考評員工的依據。
                      
                      2、是否能規定每個員工每個月要交幾個提案?
                      
                      答:強制的提案,不能期望收到好的提議。豐田是尊重員工,員工的每個提議都是自愿的。公司每年由社長或副社長為好的提案者頒獎。
                      
                      3、是否有一小部分員工不愿提案,或沒有能力提案,公司會怎么對待他們?
                      
                      答: 每年是有10%左右的員工沒有參與提案改善。其中80%的人是對公司有所不滿的,還有一部分人是不知道如何表達自己的想法的,對于不知表達的,有時上司會幫助部下去總結他的提案,或大家一起討論提案。對于懷有不滿的人,公司的做法是:1.每年1-2次上司與部下交換意見,一對一的談話,請其將不滿說出來。了解他為何不做提案,并把談話內容整理成報告交給人事部。2.有談心會,或者大家一起吃飯旅行等非正式方式交流思想。3.實在是不愿意提的,公司也就沒有辦法了,也不會把員工怎么樣。
                      
                      4、員工如何得到提拔的?
                      
                      答: 每年三次對員工進行評價,每年一次提薪機會,如果效益好,每年兩次獎金發放。公司對每個員工的期待是有明文規定的,對員工的評價也按此進行。
                      
                      提拔的標準是:1.過去2-3年的成績。 2.上司對其工作態度進行判斷。3.被提拔前對員工進行很多輪崗,幫助其拓寬視野。
                      
                      第三天:豐田主要供應商電裝參觀及討論問答
                      
                      在豐田親眼看到的混合不同型號產品的快節奏生產,嚴謹有序的現場震撼了很多學員的內心!在現場親身看到,聽到以前在書籍中提到的各種管理方式,留下的印象與看書或聽培訓是截然不同的。學員中有人在豐田現場還不相信看到的事實:生產線上同時在生產不同型號的產品。說“這是不可能的!”當顧問指導他們看產線上,不但汽車顏色花花綠綠,而且前后車門,車尾都不同時,那些學員才真正相信自己看到的一切。
                      
                      豐田能夠做到57秒的生產節拍(即每57秒一臺車下線),意味著供應商也要能夠配合物料的及時運送及品質保證,那么,他們的供應商是怎樣做到的呢?第三天的電裝參觀無疑吸引著大家。
                      
                      在前往電裝的路上,Mark老師又開始了參觀前的定向:
                      
                      1、豐田的供應商是每2小時送一次貨,貨物是不同供應商的不同物料進行混裝的,按照豐田的看板配送及安排供應商之間的裝貨序列。貨物直接送達生產線,而非原料倉庫。
                      
                      2、一般供應商都保持有1天產量的緩沖庫存。
                      
                      3、供應商都定期與豐田會面,以確保理解豐田的需求。
                      
                      4、生產以看板來控制短期的現場生產,結合生產計劃ERP預測中長期生產
                      
                      5、工人2小時輪崗一次,優點是: 減少工人疲勞,提升生產靈活性,品質提高,培養多技能員工,幫助員工更好地理解整個價值流,消除本位主義。
                      
                      參觀的電裝高鵬廠,有4000員工,年產1000萬臺儀表,主要供應豐田和本田。引導員先安排大家觀看了電裝的錄像介紹,180度的寬屏投影,很舒服的小電影院。介紹片里,并沒有提及電裝的生產是如何安排的,著重強調的是他們在產品創新,安全,環保,社會責任,對人的關注等方面的理念。與之前豐田的高級經理們留下的印象一樣,日本人對做什么的“道”的理解和重視遠遠超過于怎么做的“術”。這多少給一些急于尋找具體解決問題的方法的學員帶來困惑,看來要進化到先尋“道”再求“術”真的需要過程。急于求術的學員,覺得講得怎么都是大道理,為什么沒有具體怎么做的辦法,卻難以理解,豐田的所有的優勢,都是源自于正確的思維。具體的方法,只是結合不同實踐下,員工智慧的體現罷了。
                      
                      進入電裝生產線前,我們感受到了他們是如何把“尊重員工”落實到具體工作的: 廠區37萬平方米的面積,有三分之一用于種植樹木,全廠有21000棵樹,在寸土寸金的日本,企業為什么愿意付出這樣的代價?答案是:我們希望員工工作在一個綠色的世界里,身心愉快;員工食堂,能座下1000人,這樣,辛苦地工作后,員工吃飯時等待時間就不會很長了。里面干凈得可以脫下襪子行走,旁邊的休息室里,三三兩兩的員工在喝咖啡,令人感覺好像回到了國營時代;生產線大約兩百米的距離,有五個廁所,方便員工,背后意味著,企業的投資是不計成本的。
                      
                      電裝的生產線由于可以看的工序比較多,就顯得很豐富:
                      
                      產線混合生產不同品種類型的產品
                      
                      和注塑工序,每個員工照看5臺機器
                      
                      自動裝配線上,每個員工管理2-3條生產線
                      
                      各工序全部有空中電子看板,每小時公布每條產線的生產計劃及實際產出,設備可動率等實時及累計數據
                      
                      每臺設備上都有指示燈,顯示其工作狀態,一但黃燈或紅燈,在產線走動的工人就可以馬上過來處理
                      
                      SMT工序,線路板,焊接等,品質檢查全部是用機器自動進行的
                      
                      人工裝配線,都是單元生產,根據訂單情況,有的單元1人生產,有的3-4人生產,隨時可以調配
                      
                      送物料的水蜘蛛,一次只送3-4個物料,在線的庫存很少
                      
                      人工組裝及SMT換線時間為0,注塑換線時間5-6分鐘,沖壓換線在1分鐘以下。
                      
                      機器換線時間統計通過自動控制系統提供
                      
                      新人育成道場,在車間里有6-7個,有各工序的模擬設備及工具等
                      
                      員工還有5個專門的培訓教室:TPM,環保,質量,改善,安全等主題。
                      
                      培訓教室里有很多樣品,圖片,零件,機器,有道場主的照片,以及被認證的講師的照片,學員獎狀等
                      
                      看完電裝的現場,感覺只有強大的供應商的存在,豐田才有可能實現準時制。電裝和其他的供應商一樣,在豐田持續改善的50年中,一直和豐田一起改善并成長,很了不起,也一定很不容易。
                      
                      下午,豐田前任采購高級經理高坂先生給大家做進一步的討論及問答。
                      
                      高坂先生花了一個多小時介紹大家早在書籍里看過的豐田的發展歷史,豐田理念的發源,等等,與書籍不同的是,從一個七十歲老人的口里,充滿情感道出的這些耳熟能詳的故事,給人的沖擊是:做到了的人,這些理念是流淌在他們的血液里的;沒有做到的人,這些理念只是停留在他們的嘴巴上,所以說的是同樣的話,但感染力是大有區別的。
                      
                      高坂先生的啟示:
                      
                      豐田汽車成立于1937年,1950年差點破產,當時員工每有得到很好的發展,公司辭退20%的員工時遭遇了大罷工,這個事件為后來豐田營造良好的勞資關系創造了機會。
                      
                      豐田企業創始人豐田佐吉,是個發明家,他對發明的不斷改進,改善,改善,再改善的精神,奠定了今天豐田持續改善的基礎。
                      
                      豐田佐吉很看中客戶的感受,他賣機器給客戶時,知道客戶一定不想要有故障的機器,所以在交付前,一定會反復檢查,確認質量沿襲下來成了今天豐田客戶至上質量第一的思源。
                      
                      豐田1978年才開始做拉動系統,為此之前準備了20年。
                      
                      大野耐一在推行拉動和看板系統時,遇到強烈抵制,是豐田英二的大力支持才堅持下來。
                      
                      豐田英二隊創新中出現的失敗很支持,從來不會指責失敗。
                      
                      豐田英二一直在豐田工作,卻能夠突破自我固有的運作模式,非常愿意挑戰自我。
                      
                      豐田制造成本目標考慮因素:1. 最強的國際競爭力;2.產品功能; 3. 制造必須的成本; 4.銷售價格倒推的可允許成本
                      
                      豐田在研發時,就已經清楚地制定了每個零部件的成本
                      
                      豐田評估供應商考慮因素:價格;技術;質量;經營生產能力;與豐田配合度等情況,一旦選定供應商,長時間內不會更換,強調長期和安定的配合。
                      
                      持續改善也是供應商被考評的因素
                      
                      同類產品不會分給兩家供應商做,因為成本和運輸以及生產的穩定性都有風險。集中采購可以降低成本。
                      
                      豐田三個月前預計生產臺數,供應商根據三個月的生產計劃準備人及原材料。
                      
                      豐田通過看板匯總供應商送貨信息,由總部按此付款,付款率是100%現金!
                      
                      當市場需求有較大的波動時,豐田不會通過購進機器,加多生產班次等應急的方法來緩沖需求,會有少量的加班,但目前還是兩班制,沒有增加到三班,是為工人考慮。
                      
                      豐田希望通過不斷改善來提高自身的市場響應能力,不希望通過臨時措施來應付需求,所以,新車上市時,經常會出現讓客戶等待的情況。
                      
                      新車開發時,會任命主任工程師,根據市場端提出的要求,負責一切質量成本等等,權限相當的大。
                      
                      豐田由于經歷過瀕臨破產,所以對現金流很看重,賺的錢都存在銀行里,不會去投機或搞多元化。
                      
                      產品開發時,就極力降低成本,生產時朝標準成本方向努力,然后對成本不斷進行改善。稱為成本的極限管理:設計極限成本,生產維持極限成本,不斷改善極限。
                      
                      豐田的預算管理包括設備投資,研發費用,生產成本人工成本等,先定目標,然后改善。
                      
                      豐田對預算與其他企業不同:如果事情是必要的,沒有預算也會追加;即使預算多了,年底有余,會存下來,不會亂花掉;平時即使有預算,大家也會省著花。
                      
                      對于人的培養,公司認為: 制造產品,先制造人。培養人講究:1. 以現場崗位為中心進行培養。2. 上司教—員工接受相結合的辦法。上司盡心,下屬用心,相互學習。沒有從員工身上學到東西的上司,提拔時會受影響。
                      
                       兩天的參觀,對每個人的內心都帶來了沖擊,晚上,老師組織大家消化理解所看所學,并補充了很多白天看到的現象背后的理念和思考方式。令大家驚訝于自己的收獲,雖然生產現場允許停留的時間很短,但因為有提前的準備和事后的問答和討論,現場內外的信息相互補充,整個豐田生產方式逐漸在大家心里充實與立體化了。學員分小組討論看到的現象,背后的理念,以及以后如何應用到自己的崗位,在積極熱烈的討論中,絲毫感受不到每天穿州過省行程幾百公里的疲憊,只有像海綿一樣急于吸取的熱忱。
                      
                      第四天:本田參觀及討論問答
                      
                      今天的行程是先到鈴鹿市,請本田的高級經理櫻井直彥先生給大家做本田人才培養哲學的培訓,再去現場參觀。當我們知道櫻井先生被日本業界稱為“設備之神”后,特地請他在講課內容中加入他拿手的設備管理方面的內容,他很高興地答應了。
                      
                      培訓被安排在鈴鹿市一個離本田不遠的酒店,我們到早了二十分鐘,正好可以欣賞一下純日式度假村的景致,大家三三兩兩的拍照,隨意舉起相機就是一處風景,旅途的疲勞馬上被愉快的興致沖散了。
                      
                      櫻井先生比高坂及林田先生看上去要年輕,但他卻在本田工作了五十年了,按他的說法,是因為喜悅,所以雖然拼命工作,仍然覺得年輕的緣故。本田的經營哲學是:1.對人的尊重,自立,平等,信賴;2.三個喜悅:客戶喜悅購買;銷售喜悅;制造喜悅。
                      
                      櫻井先生在講到本田的每一處成功,每一項優勢時,無不流露出對公司具備優秀的人才而滿懷的自豪。所以他跟大家著重介紹的本田的育人方法,令大家感受頗深:
                      
                      本田原來是生產馬達和摩托車的,汽車制造起步較晚。在本田發展的每個關鍵階段,都有很好的產品推向市場,支撐著公司的轉型。這意味著公司一直培養了不同特長的人才,才能支持公司的不斷發展。錢留著沒用,本田用錢來培養人才。
                      
                      本田的社長除第一任創始人外,全部是非本田家族的成員,都是公司自己培養的干部。
                      
                      公司不追求數量和銷量,只追求不同,只有做到不同,才能吸引客戶。
                      
                      本田鼓勵員工追求失敗,追求挑戰。
                      
                      本田不害怕限制,雖然在公司發展的過程中出現過很多限制,但越是限制越能夠促進它的發展。
                      
                      現在公司使用的機器非常先進,只要更換很小的部件就可以生產不同的產品,但只有像本田這樣的大公司才能管理好這些機器,因為他們有優秀的人才,中小企業就是白送這些機器給他們,也因為沒有人才而使用不了。
                      
                      員工一進工廠,必須每天填寫“我的記錄”,說明我的疑問,建議,工作中發現的問題等,上司必須每天閱讀并給員工反饋,如果上司不關注員工的記錄,會在提升時受到影響。
                      
                      員工工作三年后會被要求填寫“自我主張表”,描述自己對工作的感受,什么地方最拿手,什么地方有困難,需要什么培訓,未來希望如何發展,自己有什么優缺點等。第五年后,員工必須每天填寫“我的記錄”,說明我的疑問,建議,工作中發現的問題等,讓公司知道如何協助其發展。
                      
                      公司為員工提供一切可以發展的機會,有如,成為管理人員之前,希望你能取得各種各樣的資格,參與各種各樣的訓練,參與比較多的研修,每個人起到不同的作用,希望每個人能爭取多的訓練機會和資格,使自己得到發展,人才是最關鍵的一點,比如把馬可拉到游水的地方,馬是否喝水,取決于你自己,人和人之間的差距也就是你是否愿意不斷學習和研修。公司會讓你感到興趣和欲望,制造一種非常想喝水的情況,以我為例,我完人不會英語,1985年,被派到美國,我必須拼命地學英語,讓你在這個環境必須學,在戰術方面,你稍微失敗一點不在緊,在戰略方面失敗是不允許的。公司給你創造機會,你是否努力歸你自己。
                      
                      本田對人員能力的要求有:研修能力,與人交往的能力,發生問題是否能正確對待、你的思考方式等。
                      
                      公司對人才的評定是:不注重結果,評估的是過程。分為一等二等,三級四級,這些大概是工作三年的資格、工作的成果,工作是不是有曠工,技術能力、對人關系、思維能力,處理問題的能力。
                      
                      員工填寫的自我主張表,憑這張內容,上司跟你一年三次進行面談,上司對每人進行評價,還有性格,頭腦是不是靈活。性格分為三方面:X、Y、Z型,有理性的、行動性、善良的、努力的、研究家、懂分寸,是上司對你大概的一個評價。面試的記錄寫下來,得出一個結論,每個人的特性,這個人究競適合做什么事,從事技術,用于技術,特長是人事,用于人事,有些人是銷售,就從事銷售。一般是三年,有一個適當的評價。我自己兩年能力的表,為你點上點數,對你的工資、一年兩次的獎金,提拔都有關系,評價的是科長、系長他們商量之后做出評價。并不是科長一個人武斷的,是三四人一起商量了,第二年輪崗的時候,以這個為依據,派到什么地方。
                      
                      櫻井先生還饒有興趣地介紹了本田在機器設備方面的改進是如何配合市場不斷的變化的,雖然我們聽起來有些枯燥,但從他孜孜不倦的言談中,從他堅定的眼神里,完全能夠感受到每個本田員工懷抱的理想,正如他說的:“我們眼里看到的,應該是整個世界!”
                      
                      這句話實在是令人觸動頗深,日本一個彈丸之地,一個高中生畢業的企業老員工,卻有如此高遠的心胸,所以完全可以想象,他們做事情的時候,能夠以全局的眼光來進行思維,不大會出現部門本位主義的問題。
                      
                      還沉浸在櫻井先生的富有哲理的話語中,我們已來到參觀的現場,帶領我們參觀的本田員工渾身充滿活力,而且他們的禮貌并非停留在禮節上,能夠感受到那種友善確實是出于對工作的喜悅。他們的工作也做得很仔細到位,每個人的座位上事先擺好了一套資料,資料按照講解的順序疊放,最下面放的是大信封,這個細節讓我們感到很方便,其它公司都是把資料套在信封里,學員要取出來翻找,本田的這些安排的確令人感到體貼細致,讓客人覺得非常方便,非常人性化,充滿工作熱情的講解讓人感受到本田員工積極的工作態度和心態。
                      
                      現場參觀發現:
                      
                      工廠有占面積大約四分之一的停車場,里面停有幾千輛車員工私家車,幾乎全是本田的各種款型。
                      
                      本田鈴鹿工廠一條生產線可以生產8種車型,每天生產1070臺,節拍是49秒
                      
                      機器適合生產所有機種
                      
                      每臺車的需要裝配的零件清單都不相同,有清單表貼于車頭
                      
                      流水線長1200米,加工時間3小時左右
                      
                      每臺車有大約25000個零件
                      
                      有300多家供應商,每天有3000臺次的卡車運送各種零件入場。
                      
                      成品檢驗項目多達450項
                      
                      裝運物料的塑料箱有自帶泡棉的活動蓋板,防止產品落入灰塵雜物
                      
                      工人生產節奏很快,但每次操作后,仍會認真填寫記錄
                      
                      無人自動運料車,可運250公斤重的物料,全部由員工自己制作,每臺在行進中都有提示音樂,而且都不同,據說是員工自選以表達“自我主張”
                      
                      工人作業因操作部位不同而導致作業高度不一,流水線設計成在各個工位間可以升降調節的
                      
                      本田與豐田文化明顯不同,本田的人更快樂,有活力,親和,更注重技術;豐田更注重整體的商業運作,能更客觀地思考市場
                      
                      本田和豐田有兩件事相同:對人的尊重,對消除浪費的重視
                      
                      浪費的識別通常都是由員工找到的,工程師或上司只是協助他們去消除
                      
                      從本田出來,Mark老師又抓緊時間給大家總結了一下本田應該提升的地方:
                      
                      1、本田的目視系統相對豐田和電裝要少,可以更多地使用,使管理透明化
                      
                      2、現場的WIP比豐田多,物料流動性可以提高
                      
                      3、本田有安燈系統,但是員工要走動兩步去按按鈕,豐田是員工一抬手就可以操作的拉繩,減少了走動的浪費及2-3秒的時間
                      
                      4、本田工人節奏比豐田慢,這也許跟他們喜悅制造有關,但有待工現象還是應該改善的
                      
                      5、本田沒有生產進度看板,全場對生產進度的掌握不夠及時
                      
                      這些總結令大部分學員都很意外,因為大家并不能很快地找出這些差距,看來有些公司的高層會到日本見學達7次之多,是有道理的,武功一定是漸行漸深,Mark老師畢竟從事精益有25年的經驗了。Mark 老師盡職盡責的精神也無時不刻讓學員感受到日本人對工作的認真負責態度和素養。
                      
                      第五天:整個參觀總結討論問答
                      
                      Mark老師在姬路市的酒店給大家做整個參觀行程的總結。
                      
                      請大家分組討論的問題是:
                      
                      1、哪些事項在參觀中看到/聽到的,可用于本公司中?
                      
                      2、在我返回后,我將改變我自己的行為,第一件我將要改變我的事是?
                      
                      3、我們曾制定許多計劃,卻很少真正得以實施,那這次我們如何做得不同?
                      
                      問題討論中,老師不斷提醒學員,我們要改善自己什么,而不是回去后指揮他人去改善。學員們得到的收獲包括:
                      
                      精益是以“改善”為核心的,“改善”的重點是在生產過程中清楚浪費。這是我們經過考察學習后極力認同的。
                      
                      豐田看板系統的實地考察,配料的實地考察讓人體會較深,電裝公司的SMT、JIT生產,單件流生產,cell生產方式,實地參觀,眼見為實。
                      
                      讓我收益最大的分別是豐田的看板管理,均衡化,可視化原理,本田的企業文化和相互尊重的氛圍。松下變廢為寶,廢品分類回收和環保節能的理念等。
                      
                      這次訪問的幾家都讓我獲得了不同的感受,豐田:現場解決;本田:以人為本,對技術的不懈追求;松下一種社會責任
                      
                      豐田公司,他的經營理念和工作方法:kanban。任何一間公司不可能單純采用豐田的kanban就能提高質量。這是一項系統進程。
                      
                      豐田現場: 去其現場看到了其精益思想的一些具體體現,對工作很有幫助。
                      
                      豐田公司:豐田的精益工作全面而持久,值得借鑒。本田公司也有自己特點。
                      
                      豐田、電裝、本田、松下,收益都很大。因為這些公司各有特點、特色。
                      
                     ?、儇S田—現地現場主義—— 目前企業的管理方法和風格與此相悖。
                      
                     ?、诒咎?mdash;效果和效率——只關注效果。
                      
                     ?、鬯上?mdash;空調的風扇配件——創新和解決問題實際就是真正去做。
                      
                      豐田:持續改善的精神和Kaizan機制
                      
                     ?、儇S田公司訪問的收益最大。豐田是出現場管理。自我主張提案等比較好的方法,都可以借鑒并推行于企業。
                      
                     ?、谒上率找嬉膊诲e。希望中國企業乃至政府都能向松下環保管理系統學習,并在全國提倡。
                      
                      學員經過熱烈討論后,分組匯報了自己回到公司后的行動計劃,及如何防止計劃出錯的預防措施。最后,Mark老師還把這些天所有重要的知識點給大家做了總結。
                      
                      七天在日本穿州過省,停留了6-7個城市,參觀了4間工廠,與十幾位日本企業及顧問人員接觸,每天浸染在改善的環境中,突然感覺自己站到了更高的山峰上,看到的想到的,都發生了改變。以前看過幾乎所有的精益書籍,接受過無數的精益培訓,聽取過幾十場的精益演講,但這次,親身體會到,親眼看到,親耳聽到的一切,令之前的片斷的認識都聯系起來,形成了更立體而完整的體系。學得真“道”,一定要回來向企業和國人推廣介紹,從自己做起,天天改善,令一切變得不同。
                      
                      希望能夠有機會,實施一段精益后,再次來日本見學,在精益之路上,不斷前行…




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