豐田生產方式被命名為精益生產方式，由于被渲染，豐田生產方式不被人們認可，其實從精益生產和豐田生產方式中總結出，他們兩者都沒有多大的區別。

　　雖然美國麻省理工學院(MIT)在實施"FA際汽車計劃(IMVP)"后寫出的《改變世界的機器》一書曾經公開宣布:"我們命名為精益生產方式的日本新技術豐田生產方式……".但是經討國內外少數人的渲染，變成只贊揚精益生產而不削豐田生產方式，誤導了學習與研究的方向，主要不是從日本，而是從其它國家學習與研究的結果轉于學習、研究與運用精益生產。從理論上講，精益生產與豐田生產體系沒有本質的區別，本質是豐田的?，F在的共識是，豐田生產體系將成為替代傳統的大量生產方式與單件生產方式的21世紀世界制造業的主導生產方式。例如，在MIT上述著作中，作者明確指出:"我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的01-件生產方式，成為20世紀(90年代以后)的全球標準生產體系"。今天，精益生產研究界與產業界已經十分肯定地提出"精益生產/豐田生產方式是21世紀的主導生產模式"。因此，我們必須正視這一世界制造業的.餞略性轉變和發展趨勢，毫不猶豫而積極地學習與運用豐田生產方式。

　　近10年，我國與其它國家的某些人對豐田生產方式抱有某些偏見和錯誤的認識。StuatrCramer在其著作《管理百年》中指出，過去40年(從20世紀60年代至今)，西方汽車生產廠家總是落后(日本汽車廠家)一步，他們追趕的對象是口本的巨人-豐川公司。事實上，豐田生產體系/系統(或習慣稱為精益生產)是建立在以"零缺陷、零損耗、零故障障、零調整和標準庫存"為目標的準時生產(JIT)與Kanbna運作邏輯，每個員工都對保證產品質量負責和積極參與消除制造過程或價值附加過程一切損耗實現價值流優化，這樣三個原則基礎上的。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質量管理的基本理念和基本原理，準時生產主張:基于盲目需求的汽車或其它產品的生產企業，生產必須與市場需求密切聯系;一切浪費(損耗)是不好的，必須執行按照訂單或市場需求進行生產的準時制。

　　在豐田生產體系中，每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治管理，并在嚴格培訓、考核的基礎上，授權小組與操作者一旦發現任何故障與質量缺陷都有權停機，而盡快地糾正與消除。因此，建立逐級匯報的管理制度，以保證更快的解決問題和消除缺陷。在豐田生產體系中已經把新技術與技藝融人生產流程的分析、設計與再造和過程的連續改進中，使企業的知識產權與技術優勢蘊含在制造過程中。

　　價值(Value)是一項財富、貨物或服務(APICS,2002)。與價俏概念相關的核心概念是:"價值不是企業能控制的東西，它存在顧客的心里"，"人們會把真正的價值歸結于了}么，是你不能命令或控制的"(英國《IT全球經濟報道》)。因此，價值的附加是企業追求的目標，但不是企業可以"命令"，或控制的。2001年RichardB.Chase把價值定義為質量除以價格?；趦r值的管理(VBM,Valuebasedmanagemen心是指滿足顧客創造共享財富的概念。價值馭動的企業(Value-drivenenterprise)是-種在原材料轉換成最終貨物或服務的過程中附加顧客所規定的效用價值的組織。價值鏈(Valuechain)指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務附加價值而接受顧客支付的功能/職能(APICS,2002)價值流(Valuestream)指的是創造、生產和將貨物或服務提供給市場的流動/過程。對于貨物，價值流是由原材料供應、制造與裝配和配送網絡組成服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產者和配送渠道構成。通過簡單的商務或服務業務網絡可控制價值流(APICS,2002)。應該把企業看作一系列相互關聯、連續、統一完整的產品，與服務、生產與供應過程。它包括了所有相關的供應商和市場顧客群。因此，價值流與供應鏈管理(SCM)和客戶關系管理(CRM)密切相關，是企業商務運作的重大革新領域。譬如，在信息技術的支持下，2005年世界500強之首的沃爾瑪公司實現了零售業供應鏈成木的降低〕其實質是建立了獲取竟爭優勢的價值流的運作管理。

　　所以，中國企業學習與實施精益生產的關鍵是，理解和掌握豐田生產體系的相關理念、確立實現"五個零"目標和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態，認真地把豐田生產方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程(過程)中，以形成企業獨有、難于被競爭對于學習、模仿與竊取的核心能力。一句話就是結合國情與企業實際，在本土化的基礎上學習與利用精益制造與精益管理。