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                    企業管理當中5S活動的地位

                    來源/作者:網絡(如侵權,聯系刪除)     發布時間:2017-11-06 09:31     瀏覽次數:

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                      對于在企業一線以及從事管理學教學的人來說,5S的含義就勿須逐一解釋了。

                      

                      5S活動在中國國內企業里的推廣,與改革開放以來大批日資廠商投資中國大陸設廠,以及帶有濃重日本管理文化味道的臺資企業在大陸的大規模投資有不小的關系。這些企業帶來了資金,也帶來了不同的管理模式與企業文化。

                     

                      5S活動內容

                      

                      而在5S活動得到推廣普及之前,中國大陸的企業尤其時當時還占據主要地位的國有企業和有一定規模的集體鄉鎮企業里,已經在廣泛推行著“安全文明生產”“定置管理”“TQC”以及ISO認證等系列活動。這些活動,除“安全文明生產活動”概念性口號性較強之外,定置管理、TQC都非常理論化了,其活動的內容遠遠覆蓋了5S的范圍。尤其是TQC活動,QC活動小組建立在班組之上,企業內部,企業之間有組織的進行著評比活動,而且有自上而下的資金支持。

                      

                      TQC活動從理論上到實際操作上都非常系統和嚴謹,可謂是管理學的一次高度總結與集成,不僅僅從理論上給出了“質量”以嚴謹的定義,而且以此為目標提出了一套符合邏輯和人的行為學規律的規范。TQC的系統性充分體現在T字上(total)。這個T既包含了企業工作的所有環節,也包括了企業活動的全部領域,從時間到空間實現了全面覆蓋。

                      

                      ISO體系的內容實際上是與TQC一脈相承的,其中的管理思想與原則都高度一致。

                      

                      “定置管理”是在企業當中針對物流管理推行的一種管理措施。“定置管理”基本觀念和做法與TQC的思想也非常吻合,納入TQC工作的體系當中,作為一個局部工作進行,是完全可取的。

                      

                      而現在很多制造業企業當中,“定置管理”逐漸被5S活動所取代,現在定置管理在一些企業里基本不提了,有些企業甚至不知道定置管理與TQC。企業的這種管理現狀與學界的導向不無關系。在管理學界有一種觀點,即把定置管理看做是5S活動的一個組成部分,但這種認識和總結并不正確,而恰恰相反,5S活動充其量只能作為定置管理的一個組成部分。

                      

                      定置管理所涵蓋的流程和范圍都超過5S活動。定置管理是從“定置圖設計”開始的,這可以看做是TQC當中PDCA工作法的第一步Plan,隨后有實施(Do),還有考察“定置率”的檢查(Check),以及改進(Action),是一個完整的工作流程。而5S活動卻不是從Plan開始的,而是從所謂的“整頓”開始的。

                      

                      定置管理的思想和做法其實還可以非常順暢地擴展到對人的管理以及對信息流的管理方面。

                      

                      而5S活動從管理學理論上也是非常薄弱的,在管理學當中的地位是比較基礎的、局部的。5個S是手段與目的的混雜。有些人還將5S擴展為6S甚至8S,在邏輯上更是雜亂。5S在實際操作上也往往流于做表面文章,其活動內容和組織方式很多地方都不像定置管理與TQC之間的那種融洽關系,而是表現為與TQC理論的脫節。

                      

                      如果企業原來沒有定置管理的概念,那么推行5S可以看做是一種管理的起步工作,畢竟一個即成的攤子需要整理整頓使其歸于正途,不能一概推倒重來。但如果原來企業就已經在推行定置管理甚至TQC或申請ISO認證,此時加推5S就純屬多此一舉的疊梁架屋或趕時髦,因為5S活動提出的所有要求都在定置管理、TQC當中已經完整地被表達了。

                      

                      不少企業管理者原本管理水平并不高,尤其是土生土長的新生民營企業,管理憑個人經驗,缺乏系統的管理學理論知識,看到其它企業推行被標簽為“源于日本”的5S,就當作先進管理技術拿來推行。殊不知5S在管理學當中的地位是非常低下的。而“定置管理”、TQC在理論系統化和實作可行性上早就遠遠超越了5S活動。

                      

                      在5S活動中,“整理”的思想是就已經存在的問題采取措施,是既成事實已經擺在那里了,事后再來處理它,使其合理化。這就與TQC的重要原則之一“一切以預防為主”的思想不符。很多企業5S活動缺乏預見性和計劃性。不少企業在開始“SEIRI整理”之前,并沒有一個整理的預案,即如何分類、如何定置,而表現出很大的隨意性。很多企業僅僅限于把物品橫平豎直擺放整齊、窗明幾凈一塵不染的簡單要求,以為這樣就是“5S”了。

                      

                      如果整理seiri這個頭沒有開好,接下來的整頓seiton就更不要談了,很多不需要的多余物品只是讓它們從視線里消失,把它們藏匿起來,眼不見心不煩,上司不見不批評而已。

                      

                      由于缺乏定置管理和TQC當中“一切以預防為主”的理念和計劃性觀念,很多企業在擴展產能的時候就缺乏良好的規劃,一方面對原有的產能事倍功半地進行5S,一方面新增產能仍缺乏事前良好的規劃,為后來“推行”5S留下了大量的“工作”,等于是建一個混亂的攤子,再通過5S來逐步改善。變成了管理上的“先污染后治理”。

                      

                      6S咨詢公司小結:不過推行5S的企業管理層需要清醒地認識到,適用的并不等于是先進的,雖然可以把5S當作企業針對管理現狀進行改進的起步性工作來做,但要清楚5S活動的地位和層次,不要誤將5S當作什么高水平管理來炫耀。如果你的工廠里到處都是5S的活動標志,其實就是告訴來訪者你的管理尚處在最低級的階段。如果企業處于產能擴張時期,那就更不要再重復這種“先污染后治理”式的管理路徑。在企業管理有一個基礎之時,要盡快適時地把管理納入定置管理、TQC和ISO的軌道上,全面提升企業的管理水平,使之與國際管理水平接軌。重視6S活動的工廠(公司),才有機會實現下列目標:

                      

                      零災害。

                      

                      質量零缺點,零顧客投訴。

                      

                      換模(線),作業時間最短化。

                      

                      一人多機(多功能的養成)。

                      

                      最少在制品與庫存品。

                      

                      持續創造利潤,增加員工福利。

                      

                      不重視6S的工廠(公司)必定零亂,是浪費的溫床,將在不知不覺中損失大量金錢。

                      

                      清爽而整潔的作業環境會為公司及員工帶來:

                      

                      對質量的提升,并凝聚共識。

                      

                      員工工作愉快,工作效率自然提高。

                      

                      獲得顧客的信賴—只有這樣的工廠才有可能做出

                      

                      好品質的產品。

                      

                      吸引人才—獲得求職者的信賴,原意投入并效勞。




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